L'homme perplexe

La transformation des ventes

Si vous avez déjà regardé vos enfants lors d'un petit match de ligue, vous savez que l'entraîneur peut faire toute la différence. Si, le premier jour de la saison, vous entendiez un entraîneur dire des choses comme "lancer des frappes, mon pote", vous saviez que vous alliez vivre une saison de frustration. Les enfants ne pourraient jamais atteindre leur plein potentiel avec ce genre de coaching. Mais si l'entraîneur donnait des instructions claires comme « lève ton épaule, regarde le receveur, vérifie la première base », vous pourriez vous attendre à une bonne saison. Les enfants devaient en apprendre davantage, mieux jouer et s'amuser davantage. Le premier type d'entraîneur avait de bonnes intentions, mais ces instructions vagues et l'accent mis sur les résultats ne donnaient aux enfants rien avec quoi travailler. Les enfants ne pouvaient pas simplement vouloir être meilleurs ; ils avaient besoin de connaissances et d'outils, ainsi que d'encouragements.
Nous pensons souvent à ces deux types de coachs lorsque nous travaillons sur des transformations de première ligne. Très souvent, les entreprises qui entreprennent des transformations se concentrent sur les ventes de première ligne, où de nouvelles approches peuvent avoir un impact rapide et direct. Mais trop de ces programmes de première ligne ne donnent pas les résultats escomptés car, comme pour mes Little Leaguers, le coaching que les commerciaux reçoivent de leurs superviseurs ne génère pas les changements nécessaires.
Sous-estimer l'importance du directeur commercial dans une transformation commerciale est une grave erreur. La fonction de vente évolue dans de nombreuses industries, les représentants assumant de nouvelles responsabilités en tant que résolveurs de problèmes plutôt que de vendeurs de produits. Mais les organisations de vente ressemblent toujours à des équipes sportives. Les vendeurs affrontent des équipes rivales (et leurs coéquipiers). Ils essaient de marquer des buts. Les directeurs des ventes sont les entraîneurs : ils fixent des objectifs, enregistrent les scores, motivent les joueurs et les poussent également. Le directeur des ventes/coach est un maillon essentiel de la « colonne vertébrale du parrainage » qui transmet le changement en cascade à la première ligne. Les nouvelles exigences imposées aux vendeurs (travailler en collaboration avec des experts pour aider les clients à résoudre des problèmes, par exemple) les obligent à étendre et à maîtriser de nouvelles compétences.
La capacité des vendeurs à relever le défi dépend en grande partie de la performance des coachs. Si les entreprises veulent que les commerciaux de première ligne adoptent de nouvelles routines et de nouveaux états d'esprit, elles doivent se concentrer sur les directeurs commerciaux et leur donner les outils et la formation nécessaires pour devenir des coachs efficaces. Au cours d'un programme de changement, tout comme dans une petite ligue, un entraîneur performant fournit à la fois la connaissance des compétences spécifiques nécessaires et le type de rétroaction et de motivation positives et constructives qui donnent envie à l'équipe de performer.
Récemment, nous avons travaillé sur un programme de changement dans une entreprise qui vend du matériel informatique d'entreprise et était au milieu d'une transition majeure. L'essor du cloud computing et des logiciels open source a changé la façon dont ses clients considèrent, achètent et utilisent la technologie. De plus en plus, ils puisent dans les ressources du cloud plutôt que d'acheter du matériel sur site. Ils souhaitent produire des résultats commerciaux plutôt que d'acquérir une technologie dotée de fonctionnalités et de capacités spécifiques.
S'adapter à cette tendance nécessite d'énormes changements pour l'entreprise, notamment pour les commerciaux. Dans le passé, les représentants des ventes fonctionnaient principalement comme des preneurs de commandes pour les clients qui achetaient et actualisaient des systèmes toutes les quelques années. C'est fini. Non seulement les clients achètent moins d'équipements, mais ils se tournent également vers les fournisseurs pour des solutions commerciales globales, et ils attendent des résultats spécifiques de leurs investissements. Ils souhaitent travailler avec des équipes commerciales qui connaissent leur métier et leurs enjeux. Cela signifie que les représentants de l'entreprise ont dû arrêter de vendre du matériel et commencer à consulter et à résoudre les problèmes.
Mais le changement nécessaire dans l'organisation des ventes ne se produisait pas. Le problème, nous avons découvert, était que le programme de changement n'avait pas fait appel aux directeurs des ventes (les coachs) pour amener l'équipe à utiliser un playbook différent. Les directeurs des ventes géraient toujours comme ils l'avaient toujours fait : ouvrir les fichiers CRM pour voir les commandes en attente, puis pousser les commerciaux à conclure leurs affaires (l'approche centrée sur les résultats). Ce dont l'entreprise avait besoin, c'était d'un type de coaching très différent. Dans le nouvel environnement, les directeurs des ventes doivent aider les commerciaux à grandir et à réfléchir de manière stratégique. Le coach doit être un partenaire de réflexion avec le représentant, en réfléchissant à la vente de solutions. Ainsi, au lieu de demander quand la prochaine transaction sera conclue, le coach pourrait entamer une conversation comme celle-ci : « Je vois que vous avez travaillé sur une belle affaire de XYZ. Aidez-moi à comprendre votre stratégie pour ce client. »
Désormais, les directeurs commerciaux de l'entreprise technologique apprennent à coacher les commerciaux à trois niveaux : activité, pipeline et résultats. La logique est que les bonnes activités - engager les clients, développer une stratégie de compte et faire appel à des experts techniques - rempliront le pipeline. Plus le pipeline est gros, meilleurs seront les résultats. Pour que cela fonctionne, les managers apprennent à travailler à rebours à partir des résultats plutôt que de se concentrer principalement sur l'objectif, et à passer leur temps à coacher les représentants qui ont besoin d'aide sur la manière de transférer leurs activités vers le nouveau modèle.
Le marketing à plusieurs niveaux est une autre industrie troublée par le changement technologique. Avec la diffusion des achats en ligne dans le monde entier, les représentants des organisations de vente directe doivent faire beaucoup plus pour que leurs clients continuent d'acheter. Une grande entreprise de vente directe de produits de soins personnels a reconnu ce défi et a conçu un portail en ligne plus convivial permettant aux commerciaux de saisir les commandes au lieu de griffonner sur papier et de remettre les commandes à leurs superviseurs. L'idée était d'offrir un meilleur service aux clients et de retirer le travail de saisie des commandes aux superviseurs afin qu'ils puissent se concentrer davantage sur le coaching et la gestion des ventes.
Mais l'entreprise n'avait pas bien préparé les superviseurs commerciaux, qui n'étaient pas du tout d'accord avec le changement. Ce sont les personnes qui recrutent et gèrent les représentants (souvent des amis ou même des parents). Une grande partie du rôle du superviseur consistait à rassembler les commandes des représentants et à les placer dans le système. Cela les a placés dans une position de pouvoir et a établi un rôle clair pour eux dans l'organisation. Menacés par le changement, les superviseurs ont activement découragé leurs représentants d'utiliser le nouveau système. Après de nombreuses tentatives, l'entreprise n'a pas pu effectuer le changement en première ligne.
Lorsque l'entreprise a enfin compris le problème, elle a lancé une initiative axée sur les superviseurs et le nouveau rôle qu'ils devaient jouer. Au lieu de saisir des commandes dans le système pour leurs représentants (une tâche à faible valeur ajoutée), ils devaient passer leur temps à coacher les représentants pour vendre des produits plus rentables et renforcer la nécessité de saisir directement les commandes. Cela a nécessité un grand changement dans les mentalités des superviseurs. Mais l'entreprise a fourni une formation et de nouveaux outils, tels que des rapports de suivi, qui les ont aidés à mieux comprendre les performances des représentants et où ils devraient concentrer leurs efforts de coaching. L'entreprise a également accordé une reconnaissance particulière aux superviseurs qui embrassaient leurs nouveaux rôles. Le programme semble fonctionner. Au cours des 12 premières semaines des programmes pilotes, la part des commandes passées par les commerciaux sur le portail a augmenté de 20 points de pourcentage, et l'entreprise se prépare maintenant à un déploiement complet.
La leçon de ces entreprises est claire : le changement de première ligne ne se produit pas sans le bon type de coaching de la part des managers. Donnez-leur les connaissances, les outils et les incitations nécessaires pour changer et aidez-les à être le genre d'entraîneur dont les joueurs apprennent, s'améliorent et gagnent.